Spousta firem má v oblasti rozvoje lidí, firemní kultury i byznys plánů řadu velkých témat, která jsou obtížně uchopitelná a trochu soft. Angažovanost zaměstnanců, motivace, produktivita, rozvoj talentů, ale i manažerů na špici organizace, hledání nevyužitého potenciálu, zdokonalování měkkých dovedností a další témata.
Pokud se podíváme do světa velkého byznysu v zahraničí, především západně od nás, najdeme tam jedno velké megatéma, které rezonuje univerzálně napříč obory. Vyplývá z aktuálního fenoménu, který se nazývá „The Great Gloom“, česky bych to přeložil jako „Velká chandra“. Spočívá to v zaměstnanecké demotivaci, nespokojenosti, ztrátě produktivity, angažovanosti a sounáležitosti s firmou, je to další fáze, která následuje po Velké rezignaci.
Obojí souvisí s novým normálem, který nastoupil po covidu, během kterého možná trochu paradoxně produktivita stoupla! Řada velkých firem se rozhodla problém vyřešit s pomocí hesla RTO, Return-to-office. Pěkně povinně mazejte do kanceláře. Předpokládají, že když nebudou zaměstnanci pracovat z domova, ale v kolektivu, tak budou spokojenější a produktivnější, ale průzkumy jim za pravdu nedávají. Nejenže produktivita neroste, ale zaměstnanci to vůbec nevnímají jako benefit, klesá jejich spokojenost i celkové skóre Glass Door ratingu, což je anonymní skórkarta zaměstnanců vůči jejich zaměstnavateli. Hrozí navíc zvýšená fluktuace, protože mnozí jsou připravení změnit práci i za cenu nižší odměny, aby si zachovali flexibilní hybridní úvazky. Výsledkem je, že v USA již nejsou mentoringové programy nice-to-have, ale nutností. Proč tomu tak je?
Obojí souvisí s novým normálem, který nastoupil po covidu, během kterého možná trochu paradoxně produktivita stoupla! Řada velkých firem se rozhodla problém vyřešit s pomocí hesla RTO, Return-to-office. Pěkně povinně mazejte do kanceláře. Předpokládají, že když nebudou zaměstnanci pracovat z domova, ale v kolektivu, tak budou spokojenější a produktivnější, ale průzkumy jim za pravdu nedávají. Nejenže produktivita neroste, ale zaměstnanci to vůbec nevnímají jako benefit, klesá jejich spokojenost i celkové skóre Glass Door ratingu, což je anonymní skórkarta zaměstnanců vůči jejich zaměstnavateli. Hrozí navíc zvýšená fluktuace, protože mnozí jsou připravení změnit práci i za cenu nižší odměny, aby si zachovali flexibilní hybridní úvazky. Výsledkem je, že v USA již nejsou mentoringové programy nice-to-have, ale nutností. Proč tomu tak je?
Když jsme s Tomášem dělali důkladnou rešerši a studovali různé výzkumy o přínosech mentoringu, narazili jsem na překvapivá data, která ukazují na přínosy napříč několika úrovněmi. Správně zavedený mentoring ve firmách zvyšuje spokojenost, věrnost a angažovanost lidí, mají větší pocit, že je jejich práce doceněná, roste jejich motivace a produktivita, mentoring zrychluje jejich rozvoj a kariérní postup o roky, a tím také mentoring celkově přispívá k růstové dynamice firem. Je to přeci jen na rozdíl od tradičního školení osobní a na míru šitý proces, při kterém nedochází ke ztrátě času, je dlouhodobý, má cíle a sdílí se tam cenné rady a zkušenosti, které mentorovi trvalo roky nabýt. Mentoring má dokonce i přínosy reciproční, tj. sám mentor se rozvíjí a cítí sounáležitost s firmou, dělá něco, co má smysl a obohacuje jeho zkušenosti o nové čerstvé pohledy. Není to tedy jen služba pro mentorovaného, ale být mentorem má také daty a výzkumy prokázaný benefit.
Proto se v Mentoring Institute zaměřujeme stejnou měrou na mentory i mentees. Mentorům poskytujeme klíčový metodický základ, školení, dáváme jim do rukou nástroje, učíme je vyvarovat se nejčastějších chyb spojených s mentoringem, akcentujeme důležitost klást jasné cíle a průběžně je v milnících vyhodnocovat, průběžně jim dáváme osobní podporu. Když mluvíme s firmami a organizacemi, které mentoring mají zavedený, často zjišťujeme, že právě toto je Achillova pata většiny běžících programů, ať jsou na univerzitách, v oborových asociacích, nebo ve firmách. Oni ho nějak zavedený mají, ale jak to funguje nevědí. Posouvá se to někam? Neděláme tam nějaké chyby? Mámo to správně nastavené?
Jakkoliv je mentoring světově rostoucí rozvojová disciplína (naroste o 330% do pěti let), nenajdete snadno jeho jasné a pevné metodické ukotvení. Neučí se na nějaké vysoké škole mentoringu, není vyprofilovaná oborová autorita, která by řekla, jak se to správně dělá. Spíše existují organizace, které fungují jako sítě propojující mentory a mentees a pak se děj vůle boží a vše běží spíše intuitivně. Navíc mentory se mnohdy stávají lidé s nějakou životní a pracovní zkušeností, ale většinou ne tou mentoringovou. V lepším případě po enrollmentu dostanou materiál rozsahu letáčku, který jim pomůže se v tom alespoň úplně neztratit.
Proto jsme se rozhodli vytvořit Mentoring Institute. Autoritu, která shromažďuje veškeré možné know-how o mentoringu, dává mu jasný metodický základ, vytváří kurzy, školení a poskytuje certifikaci. Máme online platformu, která celý průběh mentoringu usnadňuje a hlídá. Umožňujeme tak organizacím, aby měli mentoring jasně uchopený a neplavaly v něm. Rozjíždíme druhý rok našeho projektu a daří se nám přesvědčit čím dál více organizací, že jim metodické uchopení mentoringu může pomoci vytěžit z programů to, k čemu mají sloužit.
Vytvořeno s
